SOCIETE GENERALE

 

 

	2021 est une année qui marquera l’histoire de notre Groupe avec des performances record.   En 2021, au-delà de notre capacité à tirer parti d’un contexte favorable à la reprise de l’activité économique malgré une situation sanitaire toujours tendue, nos performances financières et extra-financières confirment la cohérence de notre modèle, la solidité de notre profil de risque et la pertinence de la stratégie que nous poursuivons dans chacun de nos métiers. Société Générale est ainsi un groupe qui crée de la valeur pour ses clients, ses actionnaires, ses collaborateurs et l’ensemble de ses parties prenantes.   Résultats record   2021 a été tout d’abord une année record en termes de performance commerciale et financière. Dans tous nos métiers, nous avons fait croître nos revenus et bien maîtrisé nos coûts et nos risques, ce qui s’est traduit par un résultat net historiquement élevé. La dynamique de nos métiers se reflète également dans les nombreuses opérations significatives remportées auprès de nos grands clients, dans la progression de la satisfaction de nos clients ainsi que dans l’optimisation de l’expérience et des services que nous leur proposons grâce notamment à notre démarche d’innovation digitale. Notre Groupe affiche un bilan très solide, avec un portefeuille de crédits de très bonne qualité et des ratios de capital élevés.   Jalons stratégiques   Nous avons progressé également en 2021 dans le déploiement de nos grands projets stratégiques, avec des ambitions fortes dans tous nos métiers et le souci constant de la rigueur dans l’exécution.   Dans la Banque de détail en France, Vision 2025, le projet de fusion des réseaux Société Générale et Crédit du Nord est désormais largement avancé et donnera naissance, dès 2023, à une nouvelle banque dotée d’un modèle commercialement offensif et plus efficace au service de 10 millions de clients. Simultanément, nous accélérons le développement de Boursorama, leader incontesté de la banque en ligne en France, porté par sa formidable dynamique de conquête avec plus 800 000 nouveaux clients en 2021 et par le bénéfice additionnel de l’accord signé début 2022 afin de proposer une offre alternative aux clients d’ING France. Boursorama devrait atteindre son objectif de plus de 4 millions de clients avec un an d’avance.   Dans la Banque de détail à l’international, nous avons finalisé ou poursuivi les plans de développement de nos filiales de banques de détail à l’international, ainsi que dans les activités de crédit à la consommation. Dans les métiers de Banque de grande clientèle et solutions investisseurs, nous avons présenté notre nouvelle feuille de route stratégique axée sur une croissance durable et rentable, avec l’ambition de tirer parti des besoins croissants de financement et de conseil de nos clients, et de consolider nos activités de marché en maintenant sous contrôle notre profil de risque. Enfin, dans nos métiers financiers spécialisés, nous renforçons notre modèle de bancassurance dans toutes les régions et mettons en place notre projet d’acquisition de LeasePlan par ALD, en vue de créer un leader mondial de la mobilité durable avec la fin de l’année 2022 comme date cible pour le closing de cette opération transformante.   Engagements de banque responsable   En matière d’engagements et de réalisations ESG (Environnement, Social, Gouvernance), 2021 a été marquée également par une performance extra-financière reconnue et saluée par nos parties prenantes. Dotés désormais d’une nouvelle gouvernance ESG à l’échelle du Groupe, nous avons renforcé nos engagements environnementaux afin d’atteindre la neutralité carbone d’ici 2050 dans nos portefeuilles d’activité, et développé nos offres et solutions à impact positif pour accompagner la transition énergétique de nos clients que nous soutenons activement. Employeur responsable, nous avons progressé dans l’atteinte de nos objectifs en matière de diversité et de mixité, comme l’ont montré les récentes nominations au sein des instances dirigeantes du Groupe, et nous continuons d’investir dans la formation et l’engagement des équipes. Par ailleurs, la fin de l’année a vu l’abandon définitif des poursuites concernant les deux procédures judiciaires engagées par les autorités américaines. Nous avons achevé les programmes de remédiation et allons intégrer le renforcement de nos dispositifs de conformité dans la durée.   Poursuivre la dynamique en 2022   Dans un environnement qui s’annonce plus volatil et incertain en particulier du fait des tensions géopolitiques, nous sommes déterminés à poursuivre cette dynamique positive et à maintenir de façon récurrente un haut niveau de résultat, en conjuguant performance commerciale et discipline sur les coûts et les risques. Nous poursuivrons avec détermination l’exécution des grands projets stratégiques dans chacun de nos métiers, et finaliserons à l’échelle du Groupe notre feuille de route à moyen terme. Nous allons passer à l’échelle supérieure dans les deux grandes transformations communes à tous nos métiers : d’une part, l’intégration des enjeux RSE au cœur de nos activités et de notre culture de responsabilité ; d’autre part, l’innovation digitale, afin d’accélérer l’utilisation des nouvelles technologies au service de nos clients et de l’amélioration de notre efficacité opérationnelle.   Pour concrétiser cette dynamique, nous pouvons compter sur l’énergie d’entreprendre et la capacité de mobilisation collective de notre Groupe, que nos équipes illustrent au quotidien. Déterminés, engagés et responsables, nous mettons en action notre raison d’être : construire ensemble, avec nos clients, un avenir meilleur et durable.
	Nous allons passer à l’échelle supérieure dans les deux grandes transformations communes à tous nos métiers : d’une part, l’intégration des enjeux RSE au cœur de nos activités et de notre culture de responsabilité ; d’autre part, l’innovation digitale, afin d’accélérer l’utilisation des nouvelles technologies au service de nos clients et de l’amélioration de notre efficacité opérationnelle.

 

 

 

Dans le cadre de la fixation de son Appétit pour le Risque, Société Générale recherche un développement durable fondé sur un modèle de banque diversifié et équilibré avec un ancrage européen fort et une présence mondiale ciblée sur quelques domaines d’expertises métiers fortes. Le Groupe vise aussi à entretenir avec sa clientèle des relations de long terme bâties sur une confiance méritée, et à répondre de manière responsable aux attentes de l’ensemble de ses parties prenantes.

 

 

 

 

 

 

 

 

Agir en conformité consiste à connaître les règles externes et internes qui encadrent nos activités bancaires et financières et à les respecter. Ces règles visent à assurer la transparence et l’équilibre de la relation de la Banque avec l’ensemble de ses parties prenantes. La conformité est le socle de la confiance entre la Banque, ses clients, ses superviseurs et ses collaborateurs.

Le respect des règles concerne tous les collaborateurs, qui agissent au quotidien en conformité et avec intégrité. Les règles doivent être exprimées de façon claire et simple et les collaborateurs sont sensibilisés et/ou formés pour bien les comprendre.

Le dispositif de prévention du risque de non-conformité repose sur une responsabilité partagée entre les entités opérationnelles et la Direction de la conformité du Groupe :

Pour accompagner les métiers et assurer la supervision du dispositif, l’organisation de la Direction de la conformité repose sur :

La Direction de la conformité est organisée autour de trois grandes catégories de risques de non-conformité, notamment :

 

Sécurité financière			Risques réglementaires					Données et Digital
KYC(1)	AML(2)	Sanctions & Embargoes	Protection de la clientèle	Intégrité des marchés	Transparence fiscale	Lutte contre la corruption,Conduite et Éthique	RSE(3)	GDPR, Archivage…
(1) Connaissance du client. (2) Lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme. (3) Responsabilité Sociale et Environnementale.

 

Sur chacune de ces catégories de risque, la conformité a mis en place un large programme de formations obligatoires, destinées à tout ou partie du personnel, visant à sensibiliser les collaborateurs aux risques de non-conformité, et dont les taux de réalisation sont suivis au plus haut niveau du Groupe.

Au-delà de son rôle de LOD2 sur les risques précités, la conformité s’assure de la supervision du dispositif réglementaire pour l’ensemble des réglementations applicables aux établissements de crédit, y compris celles dont la mise en oeuvre est confiée à d’autres Directions, notamment les réglementations prudentielles.

 

 

MODÈLE D’AFFAIRES

 

 

Société Générale est l’un des tout premiers groupes européens de services financiers. S’appuyant sur un modèle diversifié et intégré, le Groupe allie solidité financière, dynamique d’innovation et stratégie de croissance durable afin d’être le partenaire de confiance de ses clients, engagé dans les transformations positives du monde. Acteur de l'économie réelle depuis plus de 150 ans avec un ancrage solide en Europe et connecté au reste du monde, Société Générale emploie plus de 131 000 collaborateurs⁽¹⁾ dans 66 pays et accompagne au quotidien 26 millions de clients particuliers, entreprises et investisseurs institutionnels⁽²⁾ à travers le monde, en offrant une large palette de conseils et de solutions financières sur mesure afin de sécuriser leurs échanges, protéger et gérer leur épargne, les aider à financer leurs projets, les protéger dans leur vie et leurs activités, leur offrir des solutions et des services innovants. La mission du Groupe est de donner à tous les moyens d'avoir un impact positif sur l'avenir et a défini sa raison d'être : « Construire ensemble, avec nos clients, un avenir meilleur et durable en apportant des solutions financières responsables et innovantes ».   ⁽³⁾

 

Société Générale déploie une stratégie de croissance responsable, intégrant pleinement les enjeux RSE, et engagée vis-à-vis de l’ensemble de ses parties prenantes : clients, collaborateurs, investisseurs, fournisseurs, régulateurs, superviseurs et société civile dans le respect des cultures et de l’environnement dans tous ses pays d’implantation. 

Le Groupe s’appuie sur trois pôles métiers complémentaires :

 

Des précisions sur l’organisation et les chiffres clés du Groupe et des métiers sont apportées en p.10 et suivantes.

Le Groupe est organisé de façon agile autour de 16 Business Units (métiers, régions) et 9 Service Units (fonctions support et de contrôle), qui favorisent l’innovation et les synergies afin de mieux répondre aux besoins et comportements évoluant des clients. Dans un monde bancaire européen en pleine mutation industrielle, le Groupe aborde une nouvelle étape de son développement et de sa transformation.

Société Générale figure dans les principaux indices de développement durable : DJSI Europe, FTSE4Good (Global et Europe), Bloomberg Gender Equality Index, Refinitiv Diversity and Inclusion Index, Euronext Vigeo (Europe et Eurozone), STOXX Global ESG Leaders index et MSCI Low Carbon Leaders Index (World et Europe).

CHIFFRES CLÉS DU GROUPE

Résultats (En M EUR)	2021	2020	2019	2018	2017
Produit net bancaire	25 798	22 113	24 671	25 205	23 954
dont Banque de détail en France	7 777	7 315	7 746	7 860	8 131
dont Banque de détail et Services Financiers Internationaux	8 117	7 524	8 373	8 317	8 070
dont Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs	9 530	7 613	8 704	8 846	8 887
dont Hors Pôles	374	(339)	(152)	182	(1 134)
Résultat brut d'exploitation	8 208	5 399	6 944	7 274	6 116
Coefficient d’exploitation(1)	68,2%	75,6%	71,9%	71,1%	74,3%
Résultat d’exploitation	7 508	2 093	5 666	6 269	4 767
Résultat net part du Groupe	5 641	(258)	3 248	3 864	2 806
Fonds Propres (en Md EUR)
Capitaux propres part du Groupe	65,1	61,7	63,5	61,0	59,4
Capitaux propres de l’ensemble consolidé	70,9	67,0	68,6	65,8	64,0
ROE après impôt	9,6%	-1,7%	5,0%	7,1%	4,9%
Ratio global de solvabilité(2)	18,7%	18,9%	18,3%	16,5%	17,0%
Crédits et dépôts (en Md EUR)
Crédits clientèle	458	410	400	389	374
Dépôts clientèle	502	451	410	399	394
(1) Hors réévaluation de la dette liée au risque de crédit propre pour l'exercice 2017, antérieur à l'application d'IFRS 9. (2) Chiffres déterminés selon les règles CRR2/CRD5, hors phasage IFRS9 pour 2021 et 2020.
Note : données publiées au titre des exercices respectifs. Définitions et ajustements éventuels présentés en notes méthodologiques en pages 41 à 46.

 

 

Le groupe Société Générale a bâti un modèle solide de banque diversifiée adapté aux besoins de ses 26 millions⁽¹⁾ de clients (entreprises, institutionnels et particuliers) et centré autour de trois métiers complémentaires, permettant de diversifier les risques et bénéficiant de positions de marché robustes :

Dans les activités de Banque de détail, le Groupe concentre son développement en Europe, sur des marchés sélectionnés offrant un potentiel de croissance (France, République tchèque, Roumanie), en Afrique, des géographies dans lesquelles il bénéficie d’une présence historique, d’une connaissance approfondie des marchés et de positions de premier plan. Dans les Services Financiers Internationaux, Société Générale peut s’appuyer sur des franchises ayant des positions de leadership au plan mondial, en particulier dans les activités de location longue durée et de gestion de flottes automobiles ou de financement de biens d’équipement. Dans les activités de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs, le Groupe offre des solutions à forte valeur ajoutée à ses clients dans la zone EMEA, aux États-Unis et en Asie. Centré sur l’Europe et connecté au reste du monde, le groupe Société Générale capitalise sur des positions de leadership portées par une dynamique de synergies entre les métiers pour créer de la valeur au service des parties prenantes. Le modèle diversifié du Groupe lui permet de répondre aussi bien aux besoins de sa clientèle entreprises et professionnels que de sa clientèle de particuliers.

Le rebond des activités observé à partir du second semestre 2020 s’est poursuivi en 2021 avec des performances commerciales et financières élevées dans tous les métiers du Groupe. Le Groupe a ainsi réalisé en 2021 les meilleurs résultats financiers de son histoire, lui permettant de dégager une bonne rentabilité et d’offrir à ses actionnaires un rendement attractif.

Ces performances financières sont le fruit du travail de fond engagé depuis plusieurs années pour renforcer la qualité intrinsèque des fonds de commerce, améliorer l’efficacité opérationnelle du Groupe et préserver une excellente robustesse du portefeuille de crédit et de la gestion des risques.

En 2021, le Groupe a continué l’implémentation de ses grands chantiers stratégiques avec notamment :

Le Groupe a poursuivi ses efforts d’allocation sélective de ses ressources et de recentrage vers le mix clients-offres-géographies le plus pertinent pour les clients et pour la Banque et a confirmé son ambition forte de réduction des coûts. Les adaptations réalisées visent à privilégier les métiers en croissance, à forte rentabilité et bénéficiant de solides franchises commerciales.

Au-delà, le Groupe est pleinement engagé dans la préparation de sa trajectoire 2025 qui s’appuiera notamment sur trois volets :

L’une des priorités du Groupe est de poursuivre son développement commercial en s’appuyant sur la qualité des services, la valeur ajoutée et l’innovation au bénéfice de la satisfaction de ses clients. Son objectif est d’être le partenaire de confiance de ses clients en leur apportant des solutions financières responsables et innovantes, en s’appuyant en particulier sur ses capacités digitales.

Le développement organique sera stimulé par la poursuite des synergies internes au sein de chaque métier, mais également entre les métiers (coopération accrue entre la Banque Privée et les réseaux de Banque de détail, coopération sur toute la chaîne de Services aux Investisseurs, coopération entre les activités d’Assurance et les réseaux de Banque de détail en France et à l’étranger, coopération entre géographies et les activités de Global Transaction Banking, etc.).

En matière de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE), le Groupe a adapté sa gouvernance en rattachant la Direction du Développement Durable directement à la Direction Générale depuis le 1er janvier 2022 et affirme ainsi son ambition de positionner la RSE au cœur de sa stratégie. Dans la continuité de son ambition précédente, Société Générale a structuré ses objectifs RSE 2021 autour de 4 axes prioritaires de développement en lien avec les résultats de l’enquête de matérialité conduite à la fin de l’année 2020.

Deux d'entre eux forment le cadre de la banque responsable : développer une culture de la responsabilité et être un employeur responsable Les deux autres axes constituent les moteurs des transformations positives de l’action du Groupe dans ce domaine : accompagner la transition écologique et soutenir le développement des territoires.

Le Groupe continue à appliquer les normes les plus exigeantes du secteur bancaire en matière de contrôle et de conformité. Par le respect des réglementations et des obligations déontologiques en vigueur et par la mise en œuvre de ses propres engagements, ainsi que par la mise en place d’un cadre robuste de pilotage des risques d’origine environnementaux et sociaux, Société Générale entend œuvrer concrètement afin d’avoir un impact positif sur l’environnement en étant solidaire et attentif aux différentes parties prenantes de son écosystème global.

Pour Société Générale, être un employeur responsable signifie veiller à la qualité de la vie au travail, à la diversité et au développement professionnel des équipes. Cette politique est un facteur essentiel pour encourager l’engagement des collaborateurs et gagner en performance. Ainsi, le Groupe s’engage autour de cinq axes Ressources Humaines prioritaires : Culture d'entreprise et Principes éthiques, Métiers et Compétences, Diversité et Inclusion, Performance et rémunération, Santé et sécurité au travail.

 

En s’appuyant sur l’excellence de ses ressources et l’exemplarité de sa conduite, le Groupe a choisi d’accompagner ses clients dans leur transition et de soutenir un développement durable des territoires.

Conscient des défis que ses clients doivent relever afin de lutter contre le réchauffement climatique, Société Générale a fait de la transition écologique un enjeu prioritaire de développement et ambitionne d’être un acteur clé de la transition énergétique. La stratégie concernant le changement climatique, approuvée par le Conseil d’administration, s’articule autour des axes suivants :

Ainsi, par exemple, le savoir-faire du Groupe en termes de financement des énergies renouvelables s’est vu récompensé en étant classé « N°1 en financement des énergies renouvelables » au sein de la zone EMEA par Dealogic, à fin juin 2021. Société Générale a également été désignée « Banque de l’année pour 2021 en matière de développement durable» par l’International Financing Review (IFR), l’une des distinctions les plus prestigieuses du secteur.

Enfin, en complément de ses actions en faveur du climat et de l’environnement, Société Générale soutient le développement durable des territoires et la résilience des économies locales. Le Groupe accompagne les transformations positives en soutenant les entrepreneurs, en participant au développement des villes et infrastructures durables et en favorisant la mobilité décarbonée, partout où il opère et notamment en France où cet accompagnement est l’un des objectifs stratégiques de la future banque de détail et en Afrique, au travers du programme Grow with Africa.

L’engagement de Société Générale en matière de développement durable est formellement reconnu par les agences de notation. Après une année 2020 marquée par des notations ESG remarquables, Société Générale s’est de nouveau distingué en 2021 dans les trois dimensions de l'Environnement, du Social et de la Gouvernance auprès de l’ensemble des agences de notations, démontrant ainsi la qualité de son engagement et de son action sur les enjeux de durabilité.

Ainsi les notations extra-financières du Groupe figuraient parmi les meilleures du secteur bancaire : top 1% mondial dans le classement Moody’s ESG (sur 4881 entreprises), top 3% dans le classement MSCI (sur un panel de 190 banques), top 14% dans le classement Sustainalytics (sur un panel de 408 banques dans le monde) et enfin position parmi les 10% les plus performants au niveau mondial selon le S&P Global Corporate Sustainability Assessment plaçant ainsi le Groupe au 8e rang en Europe et au 26e rang mondial sur 242 banques.

Le Groupe continue d’ancrer, à tous les niveaux de son organisation, une culture de responsabilité, et poursuit le renforcement de son dispositif de contrôle interne, notamment la fonction Conformité, pour se situer au niveau des plus hauts standards de l’industrie bancaire. Par ailleurs, Société Générale a finalisé le déploiement de son programme Culture et Conduite, permettant d’appliquer au sein de toute l’entreprise des règles de conduite et un socle de valeurs communes fortes.

Société Générale a annoncé en 2021 l’abandon des deux procédures judiciaires engagées par le Département américain de la Justice concernant, d’une part, les soumissions IBOR de Société Générale et certaines opérations impliquant des contreparties libyennes et, d’autre part, le respect des sanctions économiques américaines. En demandant aux tribunaux d’abandonner ces procédures judiciaires, le DOJ a reconnu que Société Générale avait rempli ses obligations au titre des accords de suspension des poursuites (« DPA» ou deferred prosecution agreement).

Le Groupe s’attachera enfin à poursuivre une gestion rigoureuse et disciplinée de ses risques (maintien de la qualité du portefeuille de crédits, poursuite des efforts de maîtrise du risque opérationnel et en matière de conformité) et de son allocation de capital.

En adéquation avec sa stratégie d’accompagnement au plus près des besoins de ses clients, et en conformité avec le nouvel environnement réglementaire plus exigeant, l’optimisation de sa consommation de ressources rares (capital et liquidité), comme la maîtrise de ses coûts et la stricte gestion de ses risques resteront une priorité pour le Groupe.

Perspectives

En 2022, le Groupe entend confirmer la dynamique commerciale dans tous ses métiers, et la résilience de sa performance financière dans un environnement plus incertain.

Hors contribution au Fonds de Résolution Unique, le coefficient d’exploitation sous-jacent est attendu entre 66% et 68% en 2022 et en amélioration au-delà sous l’effet des initiatives de réduction des coûts annoncées en 2021.

Le coût du risque 2022 est attendu en-dessous de 30 points de base, en légère hausse par rapport à celui de 2021. Suite à la récente évolution de la situation en Ukraine et en Russie, le Groupe a annoncé le 3 mars qu’il ne change pas sa cible de coût du risque et l’actualisera, le cas échéant, à l’occasion de la publication de ses résultats au premier trimestre 2022

Le Groupe entend maintenir un ratio de CET 1 au minimum à 200-250 points de base au-dessus de l’exigence réglementaire, y compris après l’entrée en vigueur de la réglementation finalisant la réforme de Bâle III.

Le Conseil d’Administration a arrêté une politique attractive de distribution du résultat 2021 aux actionnaires, équivalente à 2,75 euros par action. Un dividende en numéraire de 1,65 euro par action sera proposé à l’Assemblée générale des actionnaires du 17 mai.

Par ailleurs le Groupe prévoit un programme de rachat d’environ 915 millions d’euros, soit un montant équivalent à 1,10 euro par action. A titre exceptionnel, il a retenu une répartition de la distribution entre 60% en numéraire et 40% réalisé sous forme de rachat d’actions. Le Groupe entend maintenir, à l’avenir, une politique de distribution de 50% du résultat net part du Groupe sous-jacent avec un maximum de 20% de la distribution sous forme de rachat d’actions.

Banque de détail en France

Le Groupe est la quatrième Banque de détail en France.

Cette activité s’est engagée dans une profonde transformation de son modèle liée notamment à une évolution rapide des comportements et des attentes clients qui tendent vers toujours plus de proximité, d’expertise et de personnalisation. Cette transformation s’est accélérée en 2020 avec deux initiatives stratégiques majeures à travers le projet de rapprochement de Crédit du Nord et de Société Générale d’une part, et le renforcement du développement de Boursorama d’autre part et qui permettront au Groupe de proposer à ses clients une offre duale unique sur le marché français. Le Groupe entend ainsi renforcer son positionnement différenciant sur le marché français en s’appuyant sur la complémentarité d’un modèle de banque de réseau alliant digital et expertise humaine et d’un modèle de banque entièrement digital. En 2021, le Groupe a mis en œuvre avec succès les premières étapes de ce projet de rapprochement avec comme principes majeurs :

une Banque responsable : accélération de nos engagements RSE pour renforcer notre impact local positif et confirmation de notre engagement d’employeur responsable pour accompagner les collaborateurs, dans cette fusion, sans aucun départ contraint.

L’ambition est d’être un des leaders en matière de satisfaction auprès de notre clientèle cible et d’établir un modèle de banque à la rentabilité renforcée et intégrant les plus hautes exigences en matière de responsabilité. Sur le plan financier, cette initiative conduira à d’importantes synergies de coûts avec un objectif de réduction nette de la base de coûts de plus de 350 millions d’euros en 2024 et d’environ 450 millions d’euros en 2025 par rapport à 2019, et des coûts de projet estimés entre 700 et 800 millions d’euros. La rentabilité des fonds propres normatifs en environnement Bâle 3 est attendue à d’environ [11% ;  11,5%] en 2025 soit un niveau de plus de 10% en régime Bâle 4.

La Banque de détail en France entend aussi capitaliser sur ses relais de croissance et les intensifier notamment en :

En matière de Gestion d’Actifs et de Banque Privée, la banque, avec la cession de Lyxor à Amundi, poursuit sa stratégie consistant à opérer en architecture ouverte pour la distribution de solutions d’épargne à l’ensemble des clients de ses deux réseaux. Elle propose ainsi à ses clients des solutions d’investissement et de gestion d’actif dans le cadre de partenariats avec des gestionnaires d’actifs externes, permettant ainsi aux épargnants du réseau Société Générale d’accéder aux meilleures expertises en matière d’investissement en France et à l’international tout en répondant à leur demande croissante d’investissement socialement responsable. Le nouveau pôle Wealth & Investment Solutions, logé au sein de la Banque Privée, se concentre sur la structuration de solutions d’épargne, de gestion et d’investissement à destination de la banque privée et des réseaux de banque de détail du Groupe ainsi que des solutions de gestion structurée à destination des clients des activités de marché.

Enfin, le Groupe continue de soutenir le développement de sa banque en ligne Boursorama qui a consolidé sa position de leader en France après une année 2021 record marquée par l’acquisition de plus de 800 000 nouveaux clients, portant ainsi le nombre total de clients à 3,3 millions. Boursorama entend poursuivre au cours des prochaines années ses investissements en termes de conquête et vise plus de 4 millions de clients à fin 2022, en avance d’un an sur son plan. Société Générale a également annoncé la signature par Boursorama d’un protocole d’accord (Memorandum of Understanding) avec ING en vue de proposer aux clients de sa banque en ligne en France la meilleure solution bancaire alternative, avec un parcours et des conditions d’accompagnement dédiés. L'intention des deux parties serait de parvenir à un accord définitif au plus tard en avril 2022. Le Groupe confirme son ambition de porter Boursorama à maturité avec un objectif de 4,5 millions de clients et un niveau de rentabilité sur fonds propres normatifs supérieur à 25% à un horizon 2025.

Banque de détail et Services Financiers Internationaux

La Banque de détail et Services Financiers Internationaux contribue à la croissance rentable du Groupe, grâce à ses positions de leader sur des marchés à potentiel élevé, à ses initiatives d’efficacité opérationnelle et de transformation digitale et à sa capacité à générer des synergies avec les autres activités du Groupe. Ces métiers ont connu une transformation profonde ces dernières années, avec un recentrage du portefeuille désormais achevé, une optimisation du modèle et une amélioration du profil de risque sous-jacent.

Les activités de Banque de détail à l’International sont pour l’essentiel situées hors zone euro et bénéficient de fondamentaux de croissance à long terme positifs malgré un contexte de crise sanitaire et économique qui est venu freiner une trajectoire historique de croissance continue. Le Groupe entend toutefois poursuivre sa stratégie de consolidation de ses positions de leadership et de croissance responsable au sein des activités de réseau de banques à l’international en Europe et en Afrique. Pour cela, le Groupe s’appuiera sur sa capacité à répondre aux besoins de ses clients et ses plates-formes métiers innovantes, différenciées et performantes :

Dans le cadre du programme Grow With Africa pensé en collaboration avec de nombreux partenaires internationaux et locaux, Société Générale a annoncé plusieurs initiatives de croissance durable au service des transformations positives du continent. Le Groupe met l’accent sur l’accompagnement multidimensionnel des PME africaines, le financement des infrastructures, la transition énergétique et le développement de solutions de financements innovantes.

Les Services Financiers et l’Assurance bénéficient de positions compétitives et de niveaux de rentabilité élevés, avec en particulier ALD et l’Assurance qui disposent d’un potentiel de croissance élevé. Tous ces métiers, qui ressortent comme les plus résilients au choc de 2020, se sont par ailleurs engagés dans des programmes d’innovation et de transformation de leur modèle opérationnel.

Société Générale poursuivra également sa stratégie de développement des synergies tant entre les activités des métiers de ce pôle qu’avec l’ensemble des métiers du Groupe : avec les activités de Banque Privée, avec les plates-formes régionales de la Banque de Financement et d’Investissement, au travers du développement des services de banque commerciale (financement du commerce international, gestion de trésorerie, services de paiement, affacturage) et avec la poursuite du développement du modèle de bancassurance.

Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs

La Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs s’appuie sur : (i) une base de clientèle diversifiée, solide et stable, (ii) des franchises produits à haute valeur ajoutée et des expertises sectorielles reconnues qui s’inscrivent dans un dispositif global. Elle sert les besoins de financement et d’investissement d’une base de clientèle large et diversifiée (entreprises, institutions financières, et entités du secteur public). Forte de la transformation opérée sur les dernières années (réduction du point mort et des risques liés aux activités de marché et rééquilibrage des activités), l’ambition de GBIS est de délivrer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes à travers une croissance durable et rentable.

La stratégie de croissance de la banque de Grande Clientèle et de Solutions Investisseurs s’inscrit en cohérence avec les zones de croissance économique, en particulier l’augmentation des besoins de financements d’infrastructure, de transition énergétique, la hausse des investissements dans la dette privée ou encore les besoins croissants de solutions d’épargne. Cela s’accompagne d’un rééquilibrage progressif et cohérent du poids des métiers, notamment entre les Activités de Marché et Services au Investisseurs et les activités de Financement et Conseil, en allouant du capital de façon ciblée aux initiatives de croissance identifiées selon des axes client, métier et géographie.

Le Groupe ambitionne en outre de placer la Responsabilité Sociale et Environnementale au cœur de ses métiers avec l’objectif de doubler les revenus associés à ces enjeux d’ici 2025 tant dans les Activités de Marché et Services aux investisseurs que dans ses activités de Financement et Conseil.

En parallèle, le Groupe poursuivra son effort continu de maîtrise :

 

Le Groupe a procédé courant 2021 à la cession de sa filiale de gestion d’actifs Lyxor⁽¹⁾. Cette cession s’inscrit dans la stratégie de Société Générale en matière d’épargne, qui consiste à opérer en architecture ouverte et à proposer à ses clients des solutions d’investissement et de gestion d’actifs dans le cadre de partenariats avec des gestionnaires d’actifs externes.

Cette cession a généré une plus-value de cession de 0,4 milliards d’euros ainsi qu’un impact de +18bps sur le ratio CET1 du Groupe et de -0,6 milliards d’euros en RWA. Les encours gérés par Lyxor Asset Management totalisaient environ 140 milliards d’euros à fin décembre 2020 dont 124 milliards d’euros au titre du périmètre de l’opération considérée.

Le Groupe a par ailleurs finalisé le programmme de recentrage de ses activités débuté en 2017.

 

TABLEAU 6 : INDICATEURS CLÉS (KM1)

(En M EUR)		31.12.2021	30.09.2021	30.06.2021	31.03.2021	31.12.2020
FONDS PROPRES DISPONIBLES (MONTANTS)
1	Fonds propres de base de catégorie 1 (CET1)	49 835	47 752	48 315	47 082	47 290
2	Fonds propres de catégorie 1	57 907	55 620	57 258	55 318	56 179
3	Fonds propres totaux	68 487	66 432	69 331	66 858	67 584
EXPOSITIONS PONDÉRÉES (RWA)
4	Montant total de RWA	363 371	363 508	361 488	353 063	351 852
RATIOS DE FONDS PROPRES (EN POURCENTAGE DU MONTANT DE RWA)
5	Ratio de fonds propres de base de catégorie 1 (%)	13,71%	13,14%	13,37%	13,34%	13,44%
6	Ratio de fonds propres de catégorie 1 (%)	15,94%	15,30%	15,84%	15,67%	15,97%
7	Ratio de fonds propres totaux (%)	18,85%	18,28%	19,18%	18,94%	19,21%
EXIGENCES DE FONDS PROPRES SUPPLÉMENTAIRES POUR FAIRE FACE AUX RISQUES AUTRES QUE LE RISQUE DE LEVIER EXCESSIF (EN POURCENTAGE DU MONTANT DE RWA)(1)
EU 7a	Exigences de fonds propres supplémentaires pour faire face aux risques autres que le risque de levier excessif (%)	1,75%	1,75%	1,75%	1,75%	1,75%
EU 7b	dont à satisfaire avec des fonds propres CET1 (%)	0,98%	0,98%	0,98%	0,98%	0,98%
EU 7c	dont à satisfaire avec des fonds propres de catégorie 1 (%)	1,31%	1,31%	1,31%	1,31%	1,31%
EU 7d	Exigences totales de fonds propres SREP (%)	9,75%	9,75%	9,75%	9,75%	9,75%
EXIGENCE GLOBALE DE COUSSIN ET EXIGENCE GLOBALE DE FONDS PROPRES (EN POURCENTAGE DU MONTANT DE RWA)
8	Coussin de conservation des fonds propres (%)	2,50%	2,50%	2,50%	2,50%	2,50%
EU 8a	Coussin de conservation découlant du risque macroprudentiel ou systémique constaté au niveau d’un État membre (%)	-	-	-	-	-
9	Coussin de fonds propres contracyclique spécifique à l’établissement (%)	0,04%	0,04%	0,04%	0,04%	0,04%
EU 9a	Coussin pour le risque systémique (%)	-	-	-	-	-
10	Coussin pour les établissements d’importance systémique mondiale (%)	1,00%	1,00%	1,00%	1,00%	1,00%
EU 10a	Coussin pour les autres établissements d’importance systémique (%)	-	-	-	-	-
11	Exigence globale de coussin (%)	3,54%	3,54%	3,54%	3,54%	3,54%
EU 11a	Exigences globales de fonds propres (%)	13,29%	13,29%	13,29%	13,29%	13,29%
12	Fonds propres CET1 disponibles après le respect des exigences totales de fonds propres SREP (%)	8,23%	7,65%	7,88%

(En M EUR)		31.12.2021	30.09.2021	30.06.2021	31.03.2021	31.12.2020
RATIO DE LEVIER
13	Mesure de l’exposition totale(2)	1 189 253	1 263 831	1 243 050	1 241 437	1 178 543
14	Ratio de levier (%)	4,87%	4,40%	4,61%	4,46%	4,77%
EXIGENCES DE FONDS PROPRES SUPPLÉMENTAIRES POUR FAIRE FACE AU RISQUE DE LEVIER EXCESSIF (EN POURCENTAGE DE LA MESURE DE L’EXPOSITION TOTALE)
EU 14a	Exigences de fonds propres supplémentaires pour faire face au risque de levier excessif (%)	-	-	-
EU 14b	dont à satisfaire avec des fonds propres CET1 (%)	-	-	-
EU 14c	Exigences de ratio de levier SREP totales (%)(3)	3,09%	3,09%	3,09%
EXIGENCE DE COUSSIN LIÉ AU RATIO DE LEVIER ET EXIGENCE DE RATIO DE LEVIER GLOBALE (EN POURCENTAGE DE LA MESURE DE L’EXPOSITION TOTALE)
EU 14d	Exigence de coussin lié au ratio de levier (%)	-	-	-
EU 14e	Exigence de ratio de levier globale (%)(3)	3,09%	3,09%	3,09%
RATIO DE COUVERTURE DES BESOINS DE LIQUIDITÉ
15	Actifs liquides de qualité élevée (HQLA) totaux (valeur pondérée – moyenne)	229 464	228 704	224 460	217 669	204 815
EU 16a	Sorties de trésorerie – Valeur pondérée totale	395 120	380 694	365 861	357 186	356 100
EU 16b	Entrées de trésorerie – Valeur pondérée totale	226 434	218 257	215 876	218 961	227 719
16	Sorties de trésorerie nettes totales (valeur ajustée)	168 687	162 438	149 984	138 226	128 381
17	Ratio de couverture des besoins de liquidité (%)	135,95%	141,15%	151,41%	159,23%	160,14%
RATIO DE FINANCEMENT STABLE NET
18	Financement stable disponible total	619 442	598 266	597 160
19	Financement stable requis total	561 043	567 222	555 238
20	Ratio NSFR (%)	110,41%	105,47%	107,55%
(1) À compter du 1er mars 2022, l’exigence de fonds propres applicable au groupe Société Générale au titre du Pilier 2 s’élèvera à 2,12% (dont 1,19% en CET1), portant l’exigence de fonds propres SREP totale à 10,12%. (2) La mesure de l’exposition de levier tient compte, sur tout l’historique considéré, de l’option d’exemption temporaire de certaines expositions banques centrales permise par la réglementation européenne. (3) L’exigence de ratio de levier applicable au groupe Société Générale est de 3,09% (rehaussement de l’exigence réglementaire initiale de 3% en lien avec l’exemption banques centrales susmentionnée).

TABLEAU 7 : TLAC – INDICATEURS CLÉS (KM2)

(En M EUR)		TLAC
		31.12.2021	30.09.2021	30.06.2021	31.03.2021	31.12.2020
FONDS PROPRES ET INSTRUMENTS DE DETTES ÉLIGIBLES, RATIOS ET ÉLÉMENTS CONSTITUTIFS(1)
1	Fonds propres et instruments de dettes éligibles	113 098	107 817	110 318	108 915	108 871
2	Montant total d’expositions pondérées (RWA) du Groupe	363 371	363 508	361 488	353 063	351 852
3	Fonds propres et instruments de dettes éligibles en pourcentage des RWA	31,12%	29,66%	30,52%	30,85%	30,94%
4	Mesure totale de l’exposition aux fins du ratio de levier	1 189 253	1 263 831	1 243 050	1 241 437	1 178 543
5	Fonds propres et instruments de dettes éligibles en pourcentage de l’exposition de levier	9,51%	8,53%	8,87%	8,77%	9,24%
6a	Application de l’exemption prévue par le règlement (UE) n° 2019/876, article 72 ter, paragraphe 4	Non	Non	Non	Non	Non
6b	En cas d’application du paragraphe 3 de l’article 72 ter du règlement (UE) n° 2019/876, montant total des dettes senior préférées éligibles au ratio TLAC	6 921	5 571	5 910	7 300	8 289
6c	En cas d’application du paragraphe 3 de l’article 72 ter du règlement (UE) n° 2019/876, part des dettes senior préférées utilisées dans le calcul du ratio TLAC	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%
(1) Avec prise en compte des dispositions transitoires IFRS 9 sur tout l’historique considéré.

 

Le Groupe présente, au 31 décembre 2021, un ratio TLAC de 31,1% des expositions pondérées (RWA) en utilisant l’option des dettes senior préférées dans la limite de 2,5% des RWA (ratio de 29,2% sans prise en compte de cette option), pour une exigence réglementaire de 19,5%, et de 9,5% de l’exposition de levier pour une exigence réglementaire de 6%.

 

 

L’appétit pour le risque est défini comme le niveau de risque que le Groupe est prêt à assumer dans le cadre de la réalisation de ses objectifs stratégiques et financiers.

Principes encadrant l’appétit pour le risque

L’ambition du Groupe est de poursuivre un développement durable fondé sur un modèle de banque diversifié et équilibré avec un ancrage européen fort et une présence mondiale ciblée sur quelques domaines d’expertises métiers fortes. Le Groupe souhaite entretenir avec sa clientèle des relations de long terme bâties sur une confiance mutuelle méritée, et à répondre aux attentes de l’ensemble de ses parties prenantes en leur apportant des solutions financières responsables et innovantes.

Cela se traduit par :

Un profil de solidité financière robuste

Le Groupe recherche une rentabilité durable, en s’appuyant sur un profil de solidité financière robuste, cohérent avec son modèle de banque diversifié :

Risque de crédit (y compris les effets de concentration)

L’appétit pour le risque de crédit est piloté à travers un dispositif de politiques de crédit, limites de risque et de politiques de tarification.

Lorsqu’il assume des risques de crédit, le Groupe privilégie une perspective de relation clientèle à moyen et long terme, en ciblant à la fois des clients avec lesquels la Banque a établi une relation de confiance et des prospects présentant un potentiel de développement d’affaires rentable à moyen terme.

Toute prise d’engagement de crédit s’appuie sur une connaissance approfondie du client et une bonne compréhension de la finalité de l’opération.

Dans une opération de crédit, l’acceptabilité du risque repose en premier lieu sur la capacité de l’emprunteur à faire face à ses engagements, notamment au travers des flux de trésorerie qui assureront la bonne fin de l’opération. Pour les opérations à moyen et long terme, la maturité des financements doit rester compatible avec la durée de vie économique de l’actif financé et l’horizon de visibilité des flux de trésorerie de l’emprunteur.

La prise de sûretés est recherchée pour réduire le risque de perte en cas de défaillance de la contrepartie mais ne peut, sauf exception, constituer la seule justification de la prise de risque. Les sûretés sont évaluées en appliquant des décotes de prudence et en portant une attention particulière à la possibilité effective de leur mise en œuvre.

La mise en place d’opérations complexes ou présentant un profil de risque spécifique relève d’équipes spécialisées au sein du Groupe disposant du niveau de compétence et d’expertise requis.

Le Groupe recherche une diversification des risques en encadrant le risque de concentration et en maintenant une politique de division des risques à travers un partage avec d’autres partenaires financiers (banques ou organismes de cautionnement).

La notation des contreparties constitue un critère clé de la politique d’octroi et sert de base au dispositif de délégation déployé dans la filière commerciale et la filière Risques. Le dispositif de notation s’appuie sur des modèles internes. Une vigilance particulière est apportée à la mise à jour régulière des notations (qui en tout état de cause sont soumises à une revue annuelle⁽¹⁾).

La mesure de risque du portefeuille de crédit s’appuie principalement sur les paramètres bâlois qui sont utilisés pour calibrer le besoin en capital. À ce titre, le Groupe privilégie les modèles bâlois dits avancés (IRBA), plus sensibles au risque et plus adaptés aux caractéristiques propres du portefeuille de la Banque. Ces mesures sont complétées par une évaluation interne du risque sous hypothèse de stress, soit au niveau du portefeuille global soit au niveau de sous portefeuilles, reliant les mesures des risques et la migration de notations aux variables macroéconomiques. En outre, le calcul des pertes attendues selon les dispositions de la norme IFRS 9, utilisée pour déterminer le niveau de dépréciation sur encours sains, fournit un éclairage complémentaire pour évaluer le risque du portefeuille.

Les métiers mettent en place, le plus souvent en concertation avec la filière Risques, des politiques de tarification différenciées selon le niveau de risque des contreparties et des opérations. La tarification d’une opération vise à assurer une rentabilité acceptable, en ligne avec les objectifs de ROE (Return on equity) du métier ou de l’entité, après prise en compte du coût du risque de l’opération en question. La tarification d’une opération peut néanmoins être adaptée dans certains cas pour tenir compte de la rentabilité globale et du potentiel de développement de la relation client. La rentabilité intrinsèque des produits et des segments de clientèle fait l’objet d’une analyse périodique afin de s’adapter à l’évolution de l’environnement économique et concurrentiel.

La gestion proactive des contreparties dont la situation s’est dégradée est clé pour contenir le risque de perte finale en cas de défaillance d’une contrepartie. À ce titre, le Groupe met en place des procédures rigoureuses de mise sous surveillance des contreparties hors Clientèle de détail et/ou de suivi renforcé des contreparties Clientèle de détail dont le profil de risque se dégrade. En outre, les métiers et entités, conjointement avec les filière Risques et Finance, et, au travers de collaborateurs spécialisés en recouvrement et procédures contentieuses, travaillent de concert pour préserver efficacement les intérêts de la Banque en cas de défaut.

Risque de contrepartie

La valeur future de l’exposition face à une contrepartie ainsi que sa qualité de crédit sont incertaines et variables dans le temps, toutes deux étant affectées par l’évolution des paramètres de marché. Ainsi, l’encadrement des risques de contrepartie repose sur la combinaison de plusieurs types d’indicateurs :

 

Risque de marché

Les activités de marché du Groupe sont conduites dans le cadre d’une stratégie de développement orientée en priorité vers la réponse aux besoins des clients à travers une gamme complète de solutions.

L’encadrement des risques de marché repose sur la combinaison de plusieurs types d’indicateurs (dont notamment la valeur en risque (VaR), stress test, indicateurs en « Sensibilité » et en « Nominal »). Ces indicateurs sont encadrés par un ensemble de seuils d’alerte et de limites, proposés par les lignes-métiers et validés par la Direction des risques dans le cadre d’un processus d’échanges contradictoires.

Le choix des limites et leur calibrage traduisent qualitativement et quantitativement la fixation de l’appétit du Groupe pour les risques de marché. La revue régulière de ces encadrements permet en outre de piloter les risques de manière rapprochée en fonction de l’évolution des conditions de marché, avec, par exemple, une réduction temporaire de limites en cas de dégradation. Des seuils d’alerte sont par ailleurs mis en place pour prévenir de l’occurrence possible de dépassements de limites.

Les limites sont fixées à divers niveaux du Groupe et permettent ainsi de décliner opérationnellement l’appétit pour le risque du Groupe au sein de son organisation.

Au sein de ces limites, les limites en stress test Global sur activités de marché et en stress test Marché jouent un rôle pivot dans la définition et la calibration de l’appétit pour le risque de marché du Groupe : ces indicateurs couvrent en effet l’ensemble des activités et les principaux facteurs de risques de marché et risques connexes associés à une crise sévère de marché, ce qui permet à la fois de limiter le montant global de risque et de prendre en compte les éventuels effets de diversification.

Risque opérationnel (y compris risque de réputation et de non-conformité)

Le Groupe est confronté à une diversité de risques opérationnels inhérents à ses activités : erreurs d’exécution, fraude interne et externe, défaillance des systèmes d’information, actes de malveillance contre les systèmes informatiques, perte de moyens d’exploitation, litiges commerciaux, non-respect d’obligations fiscales, mais aussi risque de non-conformité, de conduite inappropriée ou encore de réputation.

De façon générale, le Groupe n’a pas d’appétit pour le risque opérationnel et le risque de non-conformité. Par ailleurs, il n’a aucune tolérance pour les incidents dont la gravité est susceptible de nuire gravement à son image, de menacer ses résultats ou la confiance de ses clients et de ses collaborateurs, d’empêcher la continuité de son activité sur ses activités critiques ou de remettre en cause ses orientations stratégiques.

Le Groupe précise sa tolérance nulle ou très faible au risque opérationnel pour les thématiques suivantes :

Risques structurels de taux d’intérêt et de change, risque sur les engagements sociaux

Le Groupe mesure et encadre de façon stricte les risques structurels. Le dispositif d’encadrement du risque de taux, du risque de change et du risque sur engagements sociaux repose sur des limites en sensibilité ou en stress qui sont déclinées dans les différents métiers (entités et lignes-métiers).

On distingue principalement quatre types de risque structurel de taux : le risque de niveau absolu des taux, le risque de courbe, le risque d’optionalité (lié aux options automatiques ou comportementales) et le risque de base correspondant à l’incidence des variations relatives des différents taux. La gestion du risque structurel de taux du Groupe repose essentiellement sur l’évaluation de la sensibilité de la Valeur Actuelle Nette (VAN) des éléments de bilan à taux fixe (à l’actif ou au passif) aux mouvements de taux d’intérêt, selon différents scénarios. Les limites sont établies soit par le Conseil d’administration, soit par le Comité financier, au niveau Groupe et au niveau Business Units/Service Units. Par ailleurs, le Groupe mesure et encadre la sensibilité de sa marge nette d’intérêt (MNI) sur différents horizons.

La politique du Groupe en matière de risque structurel de change consiste à limiter autant que possible la sensibilité de son ratio de fonds propres CET1 aux variations des taux de change, de façon à ce que l’impact sur le ratio CET1 d’une appréciation ou une dépréciation de l’ensemble des devises contre l’euro ne dépasse pas un certain seuil en termes de bp en faisant la somme des valeurs absolues de l’impact de chaque devise.

Concernant le risque structurel sur les engagements sociaux relatifs aux engagements à long terme du Groupe vis-à-vis de ses salariés, l’évolution de la provision est suivie en risque sur la base d’un stress test spécifique et une limite lui est associée. La politique de gestion des risques suit deux axes principaux : diminuer les risques en transformant les régimes à prestations définies en prestation à cotisations définies, et optimiser l’allocation des risques à l’actif (entre actifs de couverture et actifs de performance) lorsque les contraintes réglementaires et fiscales le permettent.

Risques de liquidité et de financement

La maîtrise du risque de liquidité repose principalement sur :

La maîtrise du risque de financement repose notamment sur :

Risque de modèle

Le Groupe s’attache à définir et déployer des normes internes pour limiter le risque de modèle sur la base de principes fondamentaux, dont la mise en place de trois lignes de défense indépendantes, la proportionnalité des diligences en fonction du niveau de risque inhérent à chaque modèle, la prise en compte de l’ensemble du cycle de vie des modèles, la cohérence des approches au sein du Groupe.

Risque lié aux activités d’assurance

Le Groupe exerce des activités d’Assurance (Assurance-vie Épargne, Prévoyance, Assurance Dommages) pour lesquelles il s’expose à deux principaux types de risques :

Risque de capital investissement

Le Groupe a un appétit limité pour les participations financières, de type opérations de capital investissement pour compte propre. Les poches d’investissement admises sont principalement liées à :

Les investissements réalisés en matière de capital investissement sont gérés directement par les réseaux concernés (Société Générale, Crédit du Nord et filiales à l’étranger) dans la limite d’une enveloppe de 25 MEUR. Au-delà de cette limite, l’enveloppe d’investissement doit être validée par la Direction de la stratégie du Groupe sur la base d’un dossier réalisé par la Business Unit avec le concours de sa Direction financière. Ce dossier vise à justifier cette enveloppe, les retombées attendues, la rentabilité en tenant compte de la consommation de fonds propres associés, les caractéristiques des investissements (critères, typologies, durée, etc.), une analyse des risques et une proposition de gouvernance. Si l’enveloppe dépasse 50 MEUR, elle doit faire l’objet d’une validation par la Direction générale du Groupe, avec l’appui d’avis de la Direction de la stratégie, de la Direction financière, du Secrétariat général et de la Direction de la conformité. La Business Unit concernée doit présenter semestriellement à la Direction de la stratégie un état de suivi des opérations et de l’enveloppe d’investissement.

Les autres prises de participation minoritaires font l’objet d’un processus de validation dédié dans les phases d’investissement comme de désinvestissement : validation des Responsables des Business Units et des entités concernées et de leur Direction financière, de la Direction de la stratégie, voire de la Direction générale du Groupe (au-delà de 50 MEUR) ou du Conseil d’administration (au-delà de 250 MEUR). Ces dossiers sont instruits par le Département stratégie en s’appuyant sur les avis des Services et Business Units experts concernés par l’opération (a minima la Direction financière, les Départements juridique et fiscal au sein du Secrétariat général et la Direction de la conformité). L’instruction se base sur une analyse de la participation concernée, des motivations et du contexte d’investissement, la structuration de l’opération, ses impacts financiers et prudentiels, ainsi qu’une évaluation des risques identifiés et des moyens mis en œuvre pour les suivre et les gérer.

Risque de règlement livraison

Le risque de règlement-livraison sur instruments financiers survient lorsque des opérations (de gré à gré au comptant ou à terme) donnent lieu lors de leur dénouement à un décalage dans le temps (habituellement de quelques heures) entre le paiement et la livraison du sous-jacent (titres, matières premières, change, etc.).

Le Groupe définit un appétit au risque en risque livraison en lien avec la qualité de la contrepartie (via sa notation) avec de plus grosses limites octroyées aux contreparties de la catégorie d’investissement grade (IG).

 

L’appétit pour le risque fait l’objet d’une fixation au niveau Groupe, d’une déclinaison opérationnelle dans les métiers et filiales, et d’un suivi dont les principes, décrits dans le dispositif de gouvernance et de mise en œuvre de l’appétit pour le risque (Risk Appetite Framework), sont résumés ci-dessous.

Gouvernance

Dans le cadre de la gouvernance de l’appétit pour le risque, le Groupe s’appuie sur l’organisation suivante :

Le Conseil d’administration s’appuie principalement sur le Comité des risques.

Par ailleurs, la Direction des risques a pour mission principale l’élaboration de l’appétit pour le risque du Groupe, ainsi que la mise en place d’un dispositif de maîtrise, de suivi et de contrôle des risques.

La Direction financière contribue à la fixation de cet appétit pour le risque sur les encadrements des indicateurs de rentabilité, solvabilité, liquidité et risques structurels.

La Direction de la conformité est également responsable d’instruire la fixation de l’appétit pour le risque des indicateurs relevant de son périmètre.

Processus d’identification des risques

Le processus d’identification des risques est une pierre angulaire de la gestion des risques du Groupe. C’est un processus à l’échelle du Groupe pour identifier tous les risques qui sont matériels ou pourraient l’être. L’approche est à la fois globale et holistique : elle couvre toutes les catégories de risques⁽¹⁾ et toutes les expositions du Groupe.

Outre l’examen annuel de la taxonomie des risques du Groupe, le processus d’identification des risques repose sur deux piliers afin d’assurer une vision complète et à jour de tous les risques importants auxquels le Groupe est exposé :

Lorsqu’un risque important est identifié, un dispositif de gestion des risques, qui peut inclure un appétit quantitatif pour le risque (plafond/seuil de risque) ou une politique de risque, est mis en œuvre.

De plus, dans la mesure du possible, les facteurs de risque sous-jacents à un risque important sont identifiés et combinés dans un scénario dédié, et la perte associée est ensuite quantifiée au moyen d’un stress test (voir également la section « Quantification des risques et dispositif de stress test »).

Quantification des risques et dispositif de stress test

Pour chaque risque matériel identifié, des indicateurs de mesure de ce risque sont mis en place pour en assurer le suivi. Ces indicateurs peuvent reposer sur des mesures d’encours (pondérés du risque ou non), des sensibilités à la variation d’un ou plusieurs facteurs de risque (taux d’intérêt…), des impacts de stress tests reposant sur des scenarios, etc. Ces indicateurs peuvent être exprimés sous forme de ratios et font parfois l’objet d’exigences réglementaires ou de publication.

 

Concernant plus spécifiquement les stress tests, tests de résistance, ou simulations de crises, ils évaluent ce que serait le comportement d’un portefeuille, d’une activité, d’une entité ou du Groupe dans un contexte d’activité dégradé.

Au sein du Groupe, les stress tests contribuent à l’identification, à la mesure et au pilotage des risques, ainsi qu’à l’évaluation de l’adéquation du capital et de la liquidité au profil de risque du Groupe.

Ainsi, les stress tests :

Le dispositif de stress tests comprend ainsi :

En parallèle des exercices de stress tests internes, le Groupe fait partie de l’échantillon de banques européennes participant aux grands programmes de stress tests internationaux pilotés par l’ABE (Autorité Bancaire Européenne) et la BCE (Banque Centrale Européenne).

Plus spécifiquement sur le risque climatique, le Groupe a participé de manière volontaire aux exercices exploratoires de stress climatiques organisés par l’ACPR (Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution) et l’Autorité Bancaire Européenne en 2020. Un stress test coordonné par la Banque Centrale Européenne (BCE) auquel le Groupe participe est par ailleurs en cours sur le premier semestre 2022.

 

Fixation et formalisation de l’appétit pour le risque au niveau Groupe

L’appétit pour le risque du Groupe est formalisé dans un document Risk Appetite Statement qui fixe :

Concernant le profil de rentabilité et de solidité financière, la Direction financière propose chaque année en amont de la procédure budgétaire, à la Direction générale, des cibles financières au niveau Groupe. Ces cibles, complétées par des seuils d’alerte et des niveaux de crise selon une approche Traffic light, permettent :

Les encadrements relatifs à la gestion des risques, également représentés via une approche graduée (limites, seuils d’alerte, etc.), sont issus d’un processus dans lequel les besoins exprimés par les métiers sont confrontés à un avis contradictoire indépendant de la deuxième ligne de défense. Ce dernier repose sur :

Pour les principaux risques, les encadrements fixés permettent de conforter l’atteinte des cibles financières Groupe et d’orienter le profil de rentabilité du Groupe.

Déclinaison de l’appétit pour le risque au sein de l’organisation

La déclinaison de l’appétit pour le risque au sein de l’organisation repose sur le plan stratégique et financier, et sur les dispositifs de gestion des risques :

 

Le groupe Société Générale accorde une importance particulière à la mise en œuvre d’une organisation robuste et efficiente pour maîtriser ses risques, dans tous les métiers, marchés et régions où il opère, ainsi qu’à l’équilibre entre une sensibilisation forte aux risques et la promotion de l’innovation. Cette gestion des risques, pilotée au plus haut niveau, s’effectue dans le respect de normes applicables, notamment de l’arrêté du 3 novembre 2014 révisé par l’arrêté du 25 février 2021 relatif au contrôle interne des entreprises du secteur de la banque, des services de paiement et des services d’investissement soumis au contrôle de l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution et de la réglementation européenne Bâle 3 (CRR/CRD). (Voir « Compétences du Conseil d’administration » en p. 82).

Gouvernance de la gestion des risques

La gouvernance de la maîtrise des risques est assurée au travers de deux instances principales au plus haut niveau du Groupe : le Conseil d’administration et la Direction générale.

La Direction générale présente au moins une fois par an au Conseil d’administration (plus souvent si les circonstances l’exigent) les principaux aspects et les grandes évolutions de la stratégie de gestion des risques du Groupe quelle que soit leur nature.

Au sein du Conseil d’administration, le Comité des risques (cf. paragraphe « Comité des risques » et article 11 « règlement intérieur du Conseil d’administration », p. 87) conseille le Conseil d’administration sur la stratégie globale et l’appétence en matière de risques de toute nature, tant actuels que futurs, et l’assiste lorsque celui-ci contrôle la mise en œuvre de cette stratégie.

Le Comité d’audit et de contrôle interne du Conseil d’administration (cf. paragraphe « Comité d’audit et de contrôle interne » et article 10 « règlement intérieur du Conseil d’administration », p. 86) s’assure du bon fonctionnement des dispositifs de contrôle des risques.

Présidés par la Direction générale, les comités spécialisés qui assurent le pilotage central du contrôle interne et des risques sont :

Les Directions impliquées dans la gestion et le contrôle interne des risques

Les Directions centrales du Groupe, indépendantes des Pôles d’activités, concourent à la gestion et au contrôle interne des risques.

Les Directions centrales fournissent à la Direction générale du Groupe toutes les informations nécessaires à l’exercice de sa responsabilité consistant à assurer, sous l’autorité du Directeur général, le pilotage stratégique du Groupe. Ces Directions rapportent directement à la Direction générale du Groupe :

Dans l’exercice de ses fonctions, la Direction des risques concilie l’indépendance par rapport aux métiers et une collaboration étroite avec les Business Units qui sont responsables, en premier ressort, des risques associés aux opérations qu’ils initient.

Dans ce cadre, la Direction des risques :

Elle se voit confier de larges missions de contrôle comptable et financier. À ce titre :

Les autres fonctions transverses assurent diverses missions pour la Direction financière, avec notamment la Direction financière des Services Units Groupe, les relations avec les investisseurs et la communication financière du Groupe, les ressources humaines et le Secrétariat général.

La Direction de la Conformité Groupe est organisée autour de trois grandes catégories de risques de non-conformité :

Enfin, la Direction du Développement Durable Groupe est rattachée à la Direction générale et assiste le Directeur général délégué en charge de l’ensemble des politiques ESG (RSE) et de leur traduction effective dans les trajectoires des métiers et des fonctions. Elle accompagne la transformation RSE du Groupe pour en faire un avantage concurrentiel majeur tant dans le développement du business que dans la gestion des risques E & S (environnementaux et sociaux). Elle assure une mission de conseil auprès de la Direction générale à travers trois tâches principales :

D’après le dernier recensement réalisé sur (en date du 31 décembre 2021), les effectifs en équivalent temps plein (ETP) :

Systèmes de déclaration et d’évaluation des risques

Les systèmes de mesure des risques du Groupe servent de base à la production des Rapports de gestion internes permettant le suivi régulier des principaux risques du Groupe (risque de crédit, contrepartie, marché, opérationnels, liquidité, structurels, règlement-livraison ainsi que le suivi du respect des exigences réglementaires.

Le système de reporting des risques fait partie intégrante du dispositif de gestion des risques du Groupe et est adapté à sa structure organisationnelle. Les différents indicateurs sont ainsi calculés au niveau des entités légales et Business Units pertinentes et servent de base pour les différents reportings. Des départements établis au sein des filières Risques, Finance et Conformité assument la responsabilité de la mesure, de l’analyse et de la communication de ces éléments.

Depuis 2015, le Groupe a défini des principes d’architecture communs aux filières Finance et Risque, les principes TOM-FIR (Target Operating Model for Finance & Risk), afin de garantir la cohérence des données et des indicateurs utilisés pour le pilotage interne et la production réglementaire. Les principes s’articulent autour :

Le Groupe produit, via l’ensemble de ses reportings internes pour des besoins de suivi interne par les Business Units et Service Units, un grand nombre de métriques risques constituant une mesure des risques suivis. Certaines de ces métriques sont également produites dans le cadre de la transmission d’états réglementaires ou dans le cadre de publication d’informations au marché.

Le Groupe sélectionne au sein de ces métriques un ensemble de métriques majeures, à même de fournir une synthèse du profil de risque du Groupe et de son évolution à intervalle régulier. Ces métriques concernent à la fois la notation financière du Groupe, sa solvabilité, sa rentabilité et les principaux risques (crédit, marché, opérationnels, liquidité et financement, structurels, modèle) et sont reprises dans les reportings à destination des instances internes de direction.

Elles font par ailleurs l’objet d’un encadrement défini et décliné en lien avec l’appétit pour le risque du Groupe, donnant lieu à une procédure de remontée de l’information en cas de franchissement.

Ainsi, les reportings de risques à destination des organes de direction sont notamment guidés par les principes suivants :

Les principaux reportings Risques à destination des organes de direction sont :

Un tableau de bord de suivi des indicateurs du Risk Appetite Statement du Groupe est également transmis trimestriellement au Conseil d’administration. Ces indicateurs sont encadrés et présentés suivant une approche traffic light (avec distinction des seuils et limites) afin de présenter visuellement le suivi du respect de l’appétit au risque. En complément, un tableau de bord conformité ainsi qu’un tableau de bord réputation sont transmis au Comité des risques du Conseil d’administration et fournissent une vue d’ensemble sur chaque risque de non-conformité :

Bien que les rapports ci-dessus soient utilisés au niveau du Groupe pour surveiller et examiner le profil de risque du Groupe de manière globale, d’autres reportings sont transmis au Conseil d’administration ou à la Direction générale afin de surveiller et contrôler certains types de risque spécifiques.

Des reportings ad hoc peuvent également être produits. À titre d’illustration, le Groupe a été amené à adapter son dispositif de gestion des risques dès le début de la crise de la Covid-19 en mars 2020. La gouvernance a également été renforcée pendant cette période grâce à l’activation de cellules de crise et à la mise en place de reportings dédiés, que ce soit à destination de la Direction générale, du Conseil d’administration ou du superviseur, produits à une fréquence plus élevée et comprenant des indicateurs adaptés au contexte (suivi des secteurs d’activité sensibles/fragilisés par la crise économique, continuité de l’activité, etc.). Ce dispositif de crise a fait l’objet en 2021 d’un allégement progressif.

Des informations complémentaires concernant les systèmes de déclaration et d’évaluation des risques par type de risque sont par ailleurs présentées dans les chapitres suivants.

 

TABLEAU 8 : ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS ET DÉRIVÉS IMPACTÉS PAR LA RÉFORME DES TAUX D’INTÉRÊT DE RÉFÉRENCE

(En Md EUR)		2021
Taux d’intérêt de référence actuels(5)	Nouveaux taux sans risque susceptibles de remplacer les taux d’intérêt de référence actuels	Capital restant dû		Notionnels(1)
		Actifs financiers(2) (hors dérivés) impactés par la réforme	Passifs financiers(3) (hors dérivés) impactés par la réforme	Dérivés(4) impactés par la réforme
Indices dont la cotation cesse au 31/12/2021 – Expositions en date du 31 janvier 2022		1	0	0
EONIA – Euro OverNight Index Average	Euro Short-Term Rate (€STR)	0	0	0
LIBOR – London Interbank Offered Rate – GBP	Reformed Sterling Overnight Index Average (SONIA)	1	0	0
LIBOR – London Interbank Offered Rate – CHF	Swiss Average Rate Overnight (SARON)	0	0	0
LIBOR – London Interbank Offered Rate – JPY	Tokyo OverNight Average (TONA)	0	0	0
LIBOR – London Interbank Offered Rate – EUR	Euro Short-Term Rate (€STR)	0	0	0
Indices dont la cotation cesse au 30/06/2023 – Expositions en date du 30 novembre 2021		35	3	2 403
LIBOR – London Interbank Offered Rate – USD	Secured Overnight Financing Rate (SOFR)	35	3	2 397
SOR – Singapore Dollar Swap Offer Rate	Singapore Overnight Rate Average (SORA)	0	0	6
(1) Notionnels utilisés en combinaison d’un taux d’intérêt de référence en vue de calculer les flux de trésorerie des dérivés. (2) Dont comptes débiteurs, prêts, titres reçus en pension livrée, titres de dette rémunérés à taux variables. (3) Dont dépôts, emprunts, opérations de titres donnés en pension livrée, dette émise sous forme de titres rémunérés à taux variables. (4) Dont instruments fermes (type swap et contrat à terme) et instruments conditionnels. (5) Seuls les principaux indices de référence impactés par la réforme des taux sont présentés dans ce tableau. La méthodologie de construction de l’EURIBOR a faitl’objet d’une réforme en 2019 et d’une révision en 2020. Sa cessation n’a été annoncée ni par EMMI – son administrateur - ni par l’ESMA – son régulateur. Les contratsexposés à ce taux ne sont donc plus présentés dans ce tableau.

 

 

 

Depuis janvier 2014, Société Générale applique la nouvelle réglementation Bâle 3 mise en œuvre dans l’Union européenne par le biais d’un règlement et d’une directive (respectivement CRR et CRD4).

Le cadre général défini par Bâle 3 s’articule autour de trois piliers :

Plusieurs amendements aux normes réglementaires européennes ont été adoptés en mai 2019 (CRR2/CRD5). La majorité des dispositions sont entrées en application en juin 2021.

Les modifications portent notamment sur les éléments suivants :

En ce qui concerne la mise en œuvre de la réforme du risque de marché (FRTB), après la publication en janvier 2016 du premier standard révisé et en mars 2018 d’une consultation sur le sujet, le Comité de Bâle a publié en janvier 2019 son texte final : BCBS457. En mars 2020, le Comité de Bâle a annoncé un différé d’un an de la mise en application de FRTB (1^er janvier 2023 au lieu de 1^er janvier 2022 comme initialement prévu dans le texte de janvier 2019).

Le calendrier européen de FRTB serait le suivant :

En décembre 2017, le Groupe des gouverneurs de banque centrale et des responsables du contrôle bancaire (GHOS), qui supervise le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, a approuvé les réformes réglementaires visant à compléter Bâle 3.

Une première version du texte de transposition a été publiée par la Commission européenne le 27 octobre 2021 (« CRR3 – CRD6 ») et servira de support au Trilogue européen. Le texte devra être ensuite voté par le Parlement pour devenir applicable.

Ces nouvelles règles, qui devaient s’appliquer à partir de 2022, sont décalées à janvier 2025, avec un output floor global : les actifs pondérés par les risques (Risk-Weighted Assets, RWA) du Groupe se verront appliquer un plancher correspondant à un pourcentage de la méthode standard (crédit, marché et opérationnel). Le niveau d’output floor augmentera progressivement, passant de 50% en 2025 à 72,5% en 2030.

Face à la crise sanitaire et à ses conséquences économiques et financières, un certain nombre de mesures ont été prises en 2020 par les autorités de supervision et de régulation, dont certaines perdurent encore. Par exemple, la BCE a annoncé la possibilité de fonctionner en deçà des coussins de conservation (CCB), contracyclique (CCyB) et Systemic Risk Buffer (0% en France).

D’autre part, le Parlement et le Conseil européens sont parvenus à un accord à travers le règlement CRR « quick fix » mis en œuvre dès le 30 juin 2020, dont une partie des dispositions a consisté à anticiper la mise en œuvre de mesures de CRR2/CRD5 qui améliorent les fonds propres CET1 des banques. Le « quick fix » a reporté la mise en œuvre du coussin de levier (0,5% pour le Groupe) du 1^er janvier 2022 au 1^er janvier 2023 pour être en phase avec la préconisation du Comité de Bâle.

En 2021, le niveau d’exigence supplémentaire au titre du Pilier 2 est resté fixé à 1,75% comme en 2020. En 2022, la Banque Centrale Européenne a notifié au groupe Société Générale l’exigence de capital au titre du Pilier 2 (P2R – Pilier 2 obligatoire) à compter du 1^er mars 2022. Cette dernière s’établit à 2,12%, y compris l’exigence complémentaire au titre des attentes prudentielles Pilier 2 sur le provisionnement des prêts non performants octroyés avant le 26 avril 2019.

Des détails concernant les exigences G-SIB et autres informations prudentielles sont disponibles sur le site internet du Groupe, www.societegenerale.com.

Tout au long de l’année 2021, le groupe Société Générale a respecté ses exigences minimales en matière de ratios.

 

 

Dans le cadre de la gestion de ses fonds propres, le Groupe veille, sous le pilotage de la Direction financière et le contrôle de la Direction des Risques, à ce que son niveau de solvabilité soit toujours compatible avec les objectifs suivants :

Le Groupe détermine en conséquence sa cible interne de solvabilité, en cohérence avec le respect de ces objectifs et le respect des seuils réglementaires.

Le Groupe dispose d’un processus interne d’évaluation de l’adéquation des fonds propres qui permet de mesurer et d’expliquer l’évolution des ratios de capital du Groupe dans le temps, en tenant compte le cas échéant des contraintes réglementaires à venir.

La vérification de cette adéquation s’appuie sur une sélection d’indicateurs pertinents pour le Groupe en termes de mesure de risque et de mesure du capital, tels que les ratios CET1, Tier 1 et Total Capital. Ces indicateurs réglementaires sont complétés par l’évaluation de la couverture du besoin de capital interne par les fonds propres CET1 disponibles, confirmant ainsi la pertinence des cibles définies dans l’appétit pour le risque. En outre, cette évaluation intègre les contraintes issues des autres cibles de l’appétit pour le risque, par exemple, en rating, en MREL et TLAC ou en ratio de levier.

Tous ces indicateurs sont appréhendés de façon prospective par rapport à leur cible à pas trimestriel, voire mensuel, pour l’année en cours. Lors de l’élaboration du plan financier, ils sont également évalués à un pas annuel sur un horizon minimum de 3 ans selon deux scénarios distincts, central et adverse, afin d’attester de la résilience du modèle d’activités de la banque face à des environnements macroéconomiques et financiers contraires. L’adéquation des fonds propres fait l’objet d’un suivi continu par la Direction générale et le Conseil d’administration dans le cadre de la gouvernance du Groupe ainsi que d’une revue approfondie lors de l’élaboration du plan financier pluriannuel. Elle permet de s’assurer que la banque respecte à tout moment que sa cible financière est supérieure au seuil de déclenchement des restrictions de distribution.

Par ailleurs, le Groupe maintient une allocation en capital équilibrée entre ses trois pôles stratégiques :

Chaque pôle métier du Groupe représente environ un tiers des expositions pondérées avec une prédominance du risque de crédit (84% des expositions pondérées du Groupe en incluant le risque de contrepartie).

Au 31 décembre 2021, les expositions pondérées du Groupe sont en hausse de 3% à 363 milliards d’euros contre 352 milliards d’euros à fin décembre 2020.

L’évolution des RWA des métiers est au cœur du pilotage opérationnel de la trajectoire de capital du Groupe s’appuyant sur une compréhension fine des vecteurs de variation. Le cas échéant, la Direction générale peut décider, sur proposition de la Direction financière, de la mise en œuvre d’actions managériales visant à augmenter ou réduire l’emprise des métiers, en validant par exemple l’exécution de titrisation synthétique ou de cessions de portefeuilles performants ou non performants.

 

 

Le périmètre prudentiel du Groupe inclut toutes les entités consolidées par intégration globale à l’exception des filiales d’assurance qui sont soumises à des obligations de supervision distinctes en matière de fonds propres.

Toutes les entités réglementées du Groupe respectent leurs engagements prudentiels sur base individuelle.

Les entités exclues du périmètre prudentiel de consolidation font l’objet d’une revue périodique a minima annuelle.

 

Le tableau suivant présente les principales sources d’écarts entre le périmètre comptable (Groupe consolidé) et le périmètre prudentiel (vision réglementaire bancaire).

TABLEAU 9 : DIFFÉRENCE ENTRE PÉRIMÈTRE STATUTAIRE ET PÉRIMÈTRE PRUDENTIEL

Type d’entité	Traitement comptable	Traitement prudentiel
Entités ayant une activité financière	Consolidation par intégration globale	Consolidation globale
Entités ayant une activité d’assurance	Consolidation par intégration globale	Mise en équivalence
Participations ayant une activité financière par nature	Mise en équivalence	Mise en équivalence
Co-entreprises ayant une activité financière par nature	Mise en équivalence	Consolidation proportionnelle

 

Le tableau suivant rapproche le bilan consolidé statutaire et le bilan consolidé sous périmètre prudentiel. Les montants présentés sont des données comptables, et non une mesure d’expositions pondérées, d’EAD ou de fonds propres prudentiels. Les retraitements prudentiels liés aux filiales ou participations ne relevant pas d’une activité d’assurance sont regroupés du fait de leur poids non significatif (< 0,1%).

Le rendement des actifs (soit le résultat net comptable divisé par le total du bilan comptable sur base consolidée) de Société Générale est de 0,39% en 2021 et de -0,02% en 2020. Sur base prudentielle, ce ratio est de 0,43% en 2021 et de -0,02% en 2020, déterminé en divisant le résultat net part du Groupe (données présentes dans le tableau suivant) par le total du bilan comptable sur périmètre prudentiel.

 

TABLEAU 10 : RAPPROCHEMENT ENTRE LES FONDS PROPRES RÉGLEMENTAIRES ET LE BILAN DANS LES ÉTATS FINANCIERS AUDITÉS (CC2)

ACTIF au 31.12.2021 (En M EUR)	Bilan dans les états financiers publiés	Retraitements liés aux assurances(1)	Retraitements liés aux méthodes de consolidation	Bilan selon le périmètre de consolidation réglementaire	Référence au tableau 14 (CC1)
Caisse et banques centrales	179 969	(0)	0	179 969
Actifs financiers à la juste valeur par résultat	342 714	11 128	(0)	353 842
Instruments dérivés de couverture	13 239	30	-	13 269
Actifs financiers à la juste valeur par capitaux propres	43 450	(0)	-	43 450
Titres au coût amorti	19 371	(0)	-	19 371
Prêts et créances sur les établissements de crédit et assimilés au coût amorti	55 972	(0)	90	56 062	1
dont prêts subordonnés bancaires	99	(0)	-	99
Prêts et créances sur la clientèle au coût amorti	497 164	1 575	(6)	498 733
Écart de réévaluation des portefeuilles couverts en taux	131	-	-	131
Placements des activités d’assurance	178 898	(178 898)	-	-
Actifs d’impôts	4 812	(195)	0	4 617
dont actifs d’impôt différé dépendant de bénéfices futurs à l’exclusion de ceux résultant de différences temporelles	1 719	-	(622)	1 096	2
dont actifs d’impôt différé résultant de différences temporelles	2 111	-	378	2 489
Autres actifs	92 898	(2 654)	114	90 357
dont actifs de fonds de pension à prestations définies	85	-	-	85	3
Actifs non courants destinés à être cédés	27	-	-	27
Participations dans les entreprises mises en équivalence	95	4 629	(76)	4 649
Immobilisations corporelles et incorporelles	31 968	(163)	0	31 805
dont immobilisations incorporelles	2 733	-	(134)	2 599	4
Écarts d’acquisition	3 741	(325)	-	3 416	4